Proses Mutasi

Kalo membaca detikcom tentang guru yang suka menyumpahi orang dan tidak bisa dimutasi, bukan cuma instansi pemerintah saja yang kesulitan melakukan proses mutasi.

Organisasi perusahaan pun bisa mengalami hal yang sama tentang proses mutasi ini.

Di dalam requisite organization, dikenal istilah de-selection dimana atasan bisa memulai langkah-langkah yang diperlukan untuk ”tidak memilih” anak buahnya di dalam tim. Proses ini bisa disebabkan oleh berbagai hal yaitu:

- Kapabilitas dalam thinking process

- Skilled Knowledge (agak susah artinya dalam bahasa indonesia)

- Value dan Motivasi dalam bekerja

- Perilaku yang dipersyaratkan dalam bekerja (Requisite Behavior)

yang tidak sesuai dengan tuntutan pekerjaan.

Kalo kita membaca cerita tentang guru seperti yang diberitakan detikcom, maka kesimpulan saya terjadi perilaku yang tidak sesuai dengan tuntutan pekerjaan.

Proses deseleksi ini bisa memicu treatment HR mulai dari coaching, mentoring, mutasi, demosi sampai dengan pemecatan. Meskipun rasio umum menganggap bahwa kasus ini sudah layak untuk dimutasi –bahkan mungkin untuk diterminasi, tetapi hal ini belum bisa dijadikan sebagai dasar hukum dalam proses pemecatan karyawan. Karena UU 13 tentang ketenagakerjaan belum memasukkan unsur perilaku yang menyimpang sebagai alasan pemecatan (misal mencuri properti perusahaan).

Karena dasar hukum proses deseleksi ini kurang kuat, maka perusahaan bisa terjebak untuk tetap mempekerjakan karyawan yang berperilaku menyimpang. Yang akan terkena dampaknya adalah atasan (dalam kasus ini kepala sekolah) yang harus memasrahkan kondisi memiliki anak buah seperti ini disamping menghadapi iklim bekerja yang tidak nyaman di antara anak buahnya yang lain (baca cerita lainnya untuk guru yang sama).

Tetapi masih ada cara lain bagi perusahaan untuk menanggulangi kasus ini dengan memasukkan empat komponen requisite di atas ke dalam Peraturan perusahaan atau Perjanjian Kerja Bersama. Selain itu dijelaskan juga sanksi yang bisa diterapkan kepada karyawan. Sehingga, perusahaan bisa menghindari jebakan proses deseleksi yang tanpa akhir dan juga menghindarkan atasan dalam membangun hubungan kerja yang harmonis antara atasan bawahan dan juga di antara anak buah. WD

Hierarki Gubernur - Bupati

Di kompas tanggal 15 januari, Gubernur Jabar Keluhkan Hierarki. Sepertinya pak Gubernur masih menganggap bahwa Bupati/ Walikota adalah anak buahnya.

”Bupati/wali kota bisa dengan mudah menolak kebijakan pusat karena memang tidak ada hierarki yang jelas, yang menunjukkan bahwa mereka juga adalah perwakilan pemerintah pusat di daerah,” papar Heryawan.

Karena Gubernur bukan atasannya, maka Bupati/ walikota tidak perlu selalu mengikuti kebijakan pusat (propinsi?). Hal ini karena:

- Bupati/Walikota tidak dipilih oleh Gubernur

- Kinerja Bupati/ Walikota tidak ditentukan oleh Gubernur

- Gubernur tidak bisa memindahkan atau menurunkan Bupati/Walikota bila kinerjanya jelek (bahkan kalo kinerjanya jelekpun masih ada kesempatan bertahan selama 5 tahun)

Jabatan-jabatan politis seperti ini tidak termasuk dalam Managerial Hierarki seperti yang disebutkan oleh Elliot Jaques. Terutama sekali karena akuntabilitas atasan tidak berlaku disini

Akuntabilitas atasan yang diharapkan terjadi:

- Manajerial 2 arah atasan dan bawahan

- Memberikan konteks pekerjaan

- Perencanaan

- Pemberian tugas

- Penilaian efektivitas kinerja

- Coaching bila kinerjanya turun

- Proses deseleksi dan dismissal

- Perbaikan proses dan system terus menerus (Continuous Improvement)

Dan jelas ini tidak dimiliki oleh Gubernur terhadap Bupati/ Walikota.

Hubungan yang bisa terjadi adalah hubungan koordinasi antara keduanya. Dan dalam hubungan ini, tidak ada kewajiban bagi Bupati/ Walikota yang diajak berkoordinasi untuk mengikuti anjurannya –dengan kata lain, ”menolak is fine-fine aja”.

Jadi siapa atasan Bupati/ Walikota sesungguhnya? Rakyat, yang akan menghukum 5 tahun kemudian dengan tidak memilih bila program-programnya gagal. WD

Peran Atasan pada Corporate Culture

Sebagai praktisi HR, saya akan bertanya bagaimana agar budaya perusahaan mendarah daging di semua atasan tanpa paksaan. Karena pada kenyataannya, karyawan akan melakukan apa yang menjadi perintah atasannya dan perintah atasan sama dengan perintah perusahaan.
Salah satu tugas atasan yang paling kritikal adalah melakukan transfer value kepada anak buahnya, paling tidak:
- memberitahu mengapa sesuatu penting
- memberitahu mengapa sesuatu itu dilakukan
- memberitahu mengapa sesuatu itu diyakini bakal memberi hasil
Termasuk untuk meneruskan tentang corporate culture dan value kepada karyawan.

Re: [SDMList] no news : good news

Menurut Elliot Jaques dalam Requisite Organization, hanya ada dua jenis akuntabilitas karyawan: - Bekerja dengan memberikan segenap kemampuan terbaik, dan - Segera melaporkan kepada atasan bila target/obyektif pekerjaan tidak tercapai (kualitas, kuantitas, waktu dan sumber daya) Bila hal ini tidak dilakukan, maka karyawan dapat dianggap melakukan pelanggaran (transgression). Salam, Wayan Dewantara Organisasi Hakiki From: inisuka <inisuka@yahoo.com> Subject: [SDMList] no news : good news To: sdmlist@yahoogroups.com Date: Friday, September 19, 2008, 1:23 PM Sebagai seorang karyawan, sering kita mendapat komplin dari atasan karena suatu permasalahan tertentu. Kebanyakan permasalahan itu muncul dari suatu hal yang kecil, karena kurangnya komunikasi hal kecil tersebut kemudian akan menjadi besar dan terlambat untuk diselesaikan. Dari kaca mata atasan yang terpenting bukanlah besar kecilnya masalah, tetapi bagaimana mengetahui secara dini munculnya suatu masalah sehingga dapat dengan cepat dicarikan solusi untuk memecahkannya. Dalam management yang baik, berlaku prinsip apabila tidak ada berita berarti segala sesuatu berjalan dengan baik "no news : good news", namun sebaliknya begitu ada permasalahan harus diberitakan pada saat pertama kali diketahui "Bad news : Say it first" Dengan prinsip diatas diharapkan segala permasalahan yang timbul dapat segera diselesaikan, sehingga kerugian yang lebih besar dapat kita hindari.

Re: [SDMList] Artikel : Diskriminasi Diperlukan dalam Pengelolaan Talent Management

Kita harus melihat kebutuhan talenta karyawan dari pekerjaan yang akan dilakukan.
Karyawan yang memiliki talenta kelas dunia tidak akan berhasil bila tidak mendapat kejelasan penugasan dari atasan. Adalah tugas atasan untuk memastikan setiap karyawan bekerja sebaik mungkin -meskipun tidak memiliki talenta kelas dunia, melalui pemberian tugas dengan maksud/tujuan dan latar belakang sejelas mungkin dan juga jelas dari sisi kualitas, kuantitas, waktu dan sumber daya yang diharapkan.
Dan, bila karyawan tidak memiliki talenta kelas dunia tetapi pekerjaan membutuhkan talenta semacam itu, maka tugas atasanlah untuk memastikan talenta semacam itu dimiliki oleh karyawannya. Mengapa hal ini harus dilakukan oleh atasannya? Karena atasanlah yang memberikan tugas dan atasanlah yang tahu talenta dan skilled knowledge semacam apa yang akan dibutuhkan oleh karyawan untuk mengerjakan tugas dengan baik.
Karena itu, atasan bukannya memilih2 karyawan yang akan dikembangkan tetapi harus selalu memastikan bahwa setiap karyawan memiliki kemampuan dan kapabilitas yang sesuai dengan pekerjaan yang akan dilakukan.

Tidak setiap orang memiliki kemampuan yang sama, tetapi setiap orang berhak untuk bekerja yang terbaik sesuai dengan kemampuannya.

Salam,
Wayan Dewantara
Organisasi Hakiki

--- On Sun, 9/21/08, yodhia.antariksa <yodhia.antariksa@yahoo.com> wrote:

> From: yodhia.antariksa <yodhia.antariksa@yahoo.com>
> Subject: [SDMList] Artikel : Diskriminasi Diperlukan dalam Pengelolaan Talent Management
> To: sdmlist@yahoogroups.com
> Date: Sunday, September 21, 2008, 1:43 PM
> Diskriminasi Diperlukan dalam Pengelolaan Talent Management
> sumber : http://strategimanajemen.net
>
> Perbincangan mengenai pengembangan mutu SDM kini tengah
> disemarakkan
> dengan gagasan mengenai talent management. Esensi dasar
> dari gagasan
> ini adalah bagiamana sebuah organisasi mesti mampu secara
> konstan
> merekrut, mengembangkan, dan kemudian mempertahankan
> barisan SDM yang
> bertalenta tinggi serta berkinerja unggul.
>
> Barisan SDM dengan talenta unggul yang menduduki strategic
> positions
> pada akhirnya memang merupakan life blood dari sebuah
> organisasi
> bisnis. Disini kita mungkin perlu menyimak sebuah ungkapan
> dari paman
> Bill Gates. Begini ia pernah berujar : silakan ambil 25
> eksekutif
> kunci dengan talenta unggul dari perusahaan kami, dan dalam
> waktu tak
> berapa lama Microsoft akan langsung roboh.
>
> Pertanyaanya kini adalah : lalu strategi terbaik apa yang
> mesti
> dilakoni untuk mampu mengembangkan talent management secara
> kokoh?
> Dalam kaitannya dengan hal ini, saya mencoba memetakan dua
> catatan
> filosofis yang layak digenggam manakala kita hendak merajut
> strategi
> talent management secara optimal.
>
> Catatan yang pertama adalah ini : serangkaian studi empirik
> menunjukkan bahwa kehebatan sebuah organisasi bisnis sangat
> ditentukan
> oleh hanya 30 % karyawannya, terutama mereka yang menduduki
> posisi
> strategic/core positions. Ilustrasinya sederhana : bagi
> sebuah warung
> makan, posisi seorang koki adalah posisi yang amat vital;
> dan bukan
> kasir atau pramusaji atau bagian purchasing. Demikian pula
> bagi
> Microsoft, posisi yang amat penting adalah barisan
> programmer, bukan
> mereka yang duduk di bagian finansial, warehouse, ataupun
> bagian
> customer service.
>
> Implikasinya jelas : untuk mereka yang menduduki posisi
> core, maka
> kita harus mati-matian mendapatkan talenta kelas dunia.
> Namun bagi
> mereka yang tidak menduduki posisi core, kita cukup
> mendapatkan
> pekerja yang standard saja, tidak perlu bagus-bagus amat.
> Alasannya
> sederhana : seorang pramusaji dengan talenta kelas dunia
> tak akan
> memberikan impak yang signifikan bagi kemajuan sebuah rumah
> makan.
> Demikian juga, seorang finance manager yang super sekalipun
> tidak akan
> memberikan dampak yang berarti bagi maju mundurnya
> Micorosft. Karena
> itulah, untuk posisi-posisi non-core ini kita cukup
> memelihara
> karyawan yang memenuhi standard kualifikasi saja, tidak
> perlu
> berambisi merekrut yang terbaik. Sebab efek diferensiasi
> dari
> posisi-posisi non core terhadap level kinerja perusahaan
> tidak banyak.
>
> Sebaliknya, untuk mereka yang menduduki posisi core atau
> strategis,
> maka kita mesti bertarung mati-matian untuk mendapatkan
> talenta super.
> Sebab dalam posisi ini, perbedaan kinerja antara level
> standar dengan
> level superior akan memberikan dampak yang sangat
> signifikan bagi
> kemajuan perusahaan. Seorang koki dengan kualifikasi
> standar mungkin
> akan membuat rumah makan kita bisa terus eksis, namun kalau
> kita bisa
> merebut koki dengan kualifikasi kelas dunia, pasti rumah
> makan kita
> akan kebanjiran pelanggan.
>
> Fakta diatas membawa kita kepada catatan penting kedua :
> perusahaan
> mesti mengalokasikan sumber daya waktu dan energi yang
> lebih besar
> (mungkin hingga 80%) untuk mengelola dan memelihara mereka
> yang duduk
> dalam posisi kunci (strategic positions); dan sisanya untuk
> mengelola
> para non-core employees. Nah, disinilah suka muncul
> masalah. Sering
> dengan alasan pemerataan, sebuah perusahaan memperlakukan
> semua
> karyawan dengan prioritas yang sama : semua mendapatkan
> porsi
> pelatihan yang sama, besaran bonus yang sama, dan kenaikan
> gaji yang sama.
>
> Gaya manajemen a la sosialisme itu kelihatannya indah,
> namun dalam
> jangka panjang tidak akan pernah mampu membawa kita menuju
> kinerja
> puncak (gaya seperti ini mungkin lebih cocok untuk negeri
> Uni Soviet
> pada tahun 70-an dulu). Sebaliknya, kita mesti
> mengalokasikan sumber
> daya yang berbeda antara karyawan core dan non-core. Untuk
> karyawan
> non core kita cukup mengalokasikan sumber daya pengembangan
> yang
> standard saja (ya, secukupnya sajalah….) Namun untuk
> core employees
> yang bersifat strategis, kita mesti mengalokasikan sumber
> daya
> habis-habisan untuk memelihara dan mengembangkan talenta
> terbaik mereka.
>
> Dengan pendekatan semacam itu, kita tidak perlu lagi repot
> atau
> terlalu ambisius untuk mengembangkan semua karyawan (dan
> ini sering
> membikin kita selalu kehabisan energi). Kita cukup
> memfokuskan energi
> terbesar kita pada karyawan yang menduduki posisi kunci dan
> bersifat
> strategis (dan acapkali jumlah karyawan golongan ini tidak
> lebih dari
> 30% jumlah total karyawan). Talenta-talenta karyawan di
> golongan
> inilah yang mesti kita hajar habis-habisan. Dengan pola
> ini, kita bisa
> lebih fokus, lebih bisa menghemat energi, dan yang paling
> penting :
> bisa meraih hasil yang jauh lebih produktif.
>
> Demikianlah, dua filosofi kunci yang mesti selalu dikenang
> tatkala
> kita hendak membangun sebuah sistem talent management yang
> unggul.
> Sebuah filosofi yang berangkat dari keyakinan bahwa : not
> everyone of
> us is equal. Sorry, kedengarannya ini agak diskriminatif,
> but this is
> a fact of life. Accept this, or you will be left behind the
> dust.
>

Mobile org hakiki

Kalo blogging dari hp tidak berhasil, siapa yang tidak akuntabel?
W

Apakah Organisasi Hakiki?